KAOS İÇERİSİNDE İLERLEMEK
?Bir şeyi gerçekten anlamak istiyorsanız, onu değiştirmeye çalışın.?
Kurt Lewin
Lider, tanımı icabı, yenilikçi bir kişiliktir. Başka insanların daha önce denemediği veya onların şu anda yapmadıkları şeyleri yapar. Lider yeni şeyler yapar. Geçmişten bir şeyler öğrenmiş ve bir gözü gelecekte olarak günümüzde yaşar. Ve her lider bunları farklı bir şekilde bir araya getirir. Bunu yapmak için sezgisel, kavramsal, birleştirici ve sanatçı kişilikli olmalıdır.
Liderler yaparak öğrenirler. Bir bankayı nasıl kurtarırsınız? Bu ancak yaparak öğrenilir. İşinizde karşılaştığınız her şeyden bir şeyler öğrenirsiniz.
Yönetmeyi öğrenmek bir bakıma değişimi yönetmek demektir. Gördüğümüz gibi lider kendi felsefesini -kelimenin olumlu anlamıyla- organizasyonuna empoze eder ve onun kültürünü tekrar tekrar yaratır. Bundan sonra, organizasyon bu felsefe doğrultusunda hareket eder, görevlerini yerine getirir ve onun kültürü de sonuçtan çok sebep olarak kendine ait bir yaşam sürmeye başlar.
Ancak lider gelişmeyi, dış kaynaklı değişimlere uyum sağlamayı ve onları adapte etmeyi bırakacak olursa, organizasyonlar er yada geç bir yerde duraklayacaktır.
Lider hep daha iyisini yapar ama asla yaptığıyla tatmin olmaz. Aeschylus bilgeliğin acı ve düşünceyle kazınıldığını söyler. Lider hayatın temel problemlerinin çözülmeyeceğini herkesten daha iyi bilir ama inatla bunlarla uğraşır; böylelikle öğrenmeye devam eder.
Liderler yöneterek öğrenir ve en iyi, engellerle karşılaştıklarında yönetirken öğrenirler. Nasıl ki hava koşulları dağları şekillendirirse, sorunlar da liderleri yaratırlar. Zorlu patronlar, vizyon ve erdem eksikliği olan yönetim kadroları, kontrol edemedikleri koşullar ve kendi hataları liderlerin ana ders programını oluşturur.
1. Değişmezlik: Liderler nasıl sürprizlerle karşılaşırlarsa karşılaşsınlar, kendi grupları İçin asla sürprizler yaratmazlar. Liderler bir bütünün parçalarıdır. Ve yoldan çıkmazlar.
2. Özü Sözü Bir Olmak: Liderler söylediklerini yaparlar. Gerçek liderlerin savundukları teoriyle, sürdükleri hayat arasında bir boşluk yoktur.
3. Güvenilirlik: Liderler kendilerine ihtiyaç duyulduğunda, onlara ihtiyaç duyulan yerlerde olurlar. Gereken anlarda, çalışanlarını desteklemek için onların yanında bulunurlar.
4. Bütünlük: Liderler taahhütlerini ve sözlerini gerçekleştirirler.
Bu dört faktör de yerli yerinde olduğunda, insanlar sizin tarafınızda olacaktır. Tekrarlıyorum; öğretilemeyen bazı şeyler vardır, onlar sadece öğrenilebilirler.
İngiliz filozof Isaiah Berlin şöyle demiştir. "Tilki bir çok şey bilir, kirpi İse bir tek şey hariç hiç bir şey bilmez." Liderler hem tilki, hem de kirpidirler; kendi mesleklerine ve yaptıkları işlere tamamıyla hâkimdirler ve yaptıkları şeyi yapılabilecek en iyi şekliyle yaparlar ama aynı zamanda daha temel olan insan ilişkileri becerilerinde de ustadırlar. Organizasyon içerisindeki astlarıyla ve organizasyon dışından arkadaşlarıyla olumlu ilişkiler yürütebilirler... Sadece organizasyonun boyutlarını ve amaçlarını anlama değil anlayışlarını ifade etme ve ortaya koyma yeteneğine de sahiptirler. İnsanlara güven aşılama yetenekleri vardır ve bu güveni kötüye kullanmazlar.
Bir liderin çalışanlarını canlandırmadaki yeteneği hem kendini hem de çalışanlarının istek ve ihtiyaçlarını anlamasının yanı sıra Hesselbein`ın görev olarak tanımladığı şeye de bağlıdır. Böyle liderlerde yetenek, vizyon ve erdem neredeyse mükemmel bir denge içerisinde bulunurlar.
Vizyonsuz ve erdemsiz yetenek veya bilgi, teknokratları yaratır. Vizyonsuz ve bilgisiz erdem, İdeologları yaratır. Bilgi ve erdemsiz vizyon, demagogları yaratır.
Peter Drucker`in da işaret ettiği gibi, liderliğin ana amacı ortak bir amaca yönelik çalışma vasıtasıyla bir arada bulunan bir insan toplumu yaratmaktır. Organizasyonlar ve onların liderleri ister istemek insan doğasıyla; ilgilenirler; bu yüzden değerler, taahhütler inançlar, hatıl tutumlar her organizasyonun temel taşlarıdır. Liderler cansız şeylerle değil insanlarla uğraştıkları için ortak değerler, taahhütler ve inançlar olmadan liderlik en fazla merhametsiz ve zararlı bir şey olabilir.
İngiliz filozof Isaiah Berlin şöyle demiştir. "Tilki bir çok şey bilir, kirpi İse bir tek şey hariç hiç bir şey bilmez." Liderler hem tilki, hem de kirpidirler; kendi mesleklerine ve yaptıkları işlere tamamıyla hâkimdirler ve yaptıkları şeyi yapılabilecek en iyi şekliyle yaparlar ama aynı zamanda daha temel olan insan ilişkileri becerilerinde de ustadırlar. Organizasyon içerisindeki astlarıyla ve organizasyon dışından arkadaşlarıyla olumlu ilişkiler yürütebilirler... Sadece organizasyonun boyutlarını ve amaçlarını anlama değil anlayışlarını ifade etme ve ortaya koyma yeteneğine de sahiptirler. İnsanlara güven aşılama yetenekleri vardır ve bu güveni kötüye kullanmazlar.
Bir liderin çalışanlarını canlandırmadaki yeteneği hem kendini hem de çalışanlarının istek ve ihtiyaçlarını anlamasının yanı sıra Hesselbein`ın görev olarak tanımladığı şeye de bağlıdır. Böyle liderlerde yetenek, vizyon ve erdem neredeyse mükemmel bir denge içerisinde bulunurlar.
Vizyonsuz ve erdemsiz yetenek veya bilgi, teknokratları yaratır. Vizyonsuz ve bilgisiz erdem, İdeologları yaratır. Bilgi ve erdemsiz vizyon, demagogları yaratır.
Peter Drucker`in da işaret ettiği gibi, liderliğin ana amacı ortak bir amaca yönelik çalışma vasıtasıyla bir arada bulunan bir insan toplumu yaratmaktır. Organizasyonlar ve onların liderleri ister istemek insan doğasıyla; ilgilenirler; bu yüzden değerler, taahhütler inançlar, hatıl tutumlar her organizasyonun temel taşlarıdır. Liderler cansız şeylerle değil insanlarla uğraştıkları için ortak değerler, taahhütler ve inançlar olmadan liderlik en fazla merhametsiz ve zararlı bir şey olabilir.
Özellikle günümüzün gelgeç ikliminde, liderlerin açık ve tutarlı yollar çizmeleri hayati önem taşır. Belirsizlikleri fark etmeli; geleceği anlamaya ve ona tepkiler göndermeye çalışırken aynı anda şu anla da etkin olarak İlgilenmeliler. Bu da sonsuz olarak ifade etmek, açıklamak, uzatmak, geliştirmek ve gerektikçe organizasyonun misyonunu gözden geçirmek anlamına gelir. Hedefler sadece amaçlanan şeyler değil geleceği yaratacak ideal süreçler olmalıdır.
Bütünlük Güvenin Temelidir
Bugünün liderlerinin üstesinden gelmeleri gereken en önemli şey, bizim hemen her gün gazetelerde okuduğumuz, şirketlerdeki "bulaşıcı su istimal olayları"dır. Eğer güveni zedeleyebilecek bir şey varsa o da insanların, kendilerini yönetenlerde bütünlük duygusunun ve sağlam bir ahlaki duyarlılığın eksikliğini hissetmeleridir. Empati ve güvenin özellikleri sadece ahlak kurallarıyla değil, aynı zamanda ahlaki bir işleyişi destekleyen şirket kültürleriyle de yansıtılır. Yakın zamanda yapılmış bazı çalışmalar, iş ahlakı eksikliğinin suçunu, açgözlülüğe göz yummakla kalmayan, aynı zamanda onu ödüllendiren günümüz iş ortamına yüklüyorlar.
Liderler bu değişken dünyayla ilişkilerini; tahmin etmek, sadece yola değil yolun köşesinden öteki tarafa da bakmak ve değişimi bir engel olarak değil bir fırsat olarak görüp ona karşı koymaktansa, onu kabullenmek üzerine kurarlar. Acemi bir kayakçının ilk öğrenmesi gereken şeylerden biri de tepeye doğru eğimli durmak yerine aksi yöne doğru eğilmektir. Kişinin doğal eğilimi eğime mümkün olduğunca yaklaşarak, kendini daha güvende hissetmektir. Ancak duruşunu dışa doğru düzelttiğinde hareket edebilmeye ve hareketlerini kontrol etmeye başlar. İş hayatındaki acemiler de aynısını yaparlar; şirketin eğimine mümkün olduğunca yaklaşırlar ve kendi kimliklerini, şirketinkinin içinde eritirler. Bir lider dik ve dışa doğru durur, en azından kar yağmaya başlayıncaya kadar nereye gittiğini çok açıkça görür ve kendi yoluna hâkimdir.
Değişime karşı koymak hava koşullarına karşı koymak kadar gereksizdir ve bizim hava koşullarımızı şu anda değişim oluşturmaktadır. O derece değişmez ve tahmin edilemez bir şeydir. Liderler ve organizasyonlar bunun içinde yaşarlar. Ve bu süreci kolaylaştırmak için organizasyonların yapabileceği pek çok şey vardır.
ORGANİZASYONLAR DESTEK DE OLABİLİRLER, KÖSTEK DE
Bizim gerekli kurumlar diye adlandırdığımız organizasyonların alışık olduğumuz kurumlardan fazlası olmadıklarına inanmaya eğilimliyim. Sosyal y asalar söz konusu olunca, olasılıkların alanı, bir çok toplumda yaşayan insanların hayalini bile kuramayacakları kadar geniştir. Alexis de TOCQUEVÎLLE
Democracy in America
(Amerika? da Demokrasi)
Değişim dalgalarına çarpmış ve daha bir kuşak öncesine kadar var olmayan güçler tarafından dört bir yandan kuşatılmış bir çok organizasyon bu durum karşısında savunmaya çekilip çökmüşlerdir. Eski bir fıkrada söylendiği gibi nükleer bir saldırıya vagonları daire oluşturacak şekilde dizerek hazırlanıyorlar. Hareket etmiyor ve hareket ettirmiyorlar. Öte yandan dairenin dışında her şey hareket ediyor.
Bir önceki kuşak için değişim, organizasyonların düşmanı durumundaydı. Kâr amacı gütmeyen kurumlar maliyetlerinin arttığını, gelir kaynaklarının kuruduğunu ve misyonlarının onlara meydan okuduğunu gördüler. Amerika adlı şirket, kendi çöplüğünde yabancı horozların ötmesini ve bu yabancı rakiplerin liderliği ele geçirmelerini ve piyasaların bu güne kadar duyulmamış ritimlerle dans etmeye başladığını seyretmek zorunda kaldı ve işin karakteri tamamıyla değişti.
Değişim artık düşman olarak algılanamaz; çünkü o artık organizasyonların kurtuluşunun kaynağıdır. Ancak kendilerini değiştirerek oyuna ve meselenin can alıcı noktalarına geri dönebilirler.

Günümüz dünyasında beş temel güç vardır
Teknoloji:
Son elli yılın en önemli icadı entegre devrelerdir. Eskiden 12.000 işçinin ürettiği şeyi şimdi 40 işçi üretebiliyor. Birileri gelecekte şirketleri bir adam ve bir köpeğin yöneteceklerini söylemişti. Adamın rolü köpeği beslemek, köpeğin rolü de adamın makinelere dokunmasını engellemek olacakmış.
Entegre devrelerin etkisi ne derece etkileyici olursa olsun, yakın bir zamanda meçhul bir biyo-mühendislik laboratuarından parlak bîr zaferle çıkacak olan henüz keşfedilmemiş bir genle karşılaştırıldığında sönük kalabilir.
Küresel Bağımlılık
İşini bilen bir işadamının her gün kontrol ettiği şeylerden biri de dolar-yen paritesidir. Los Angeles şehir merkezinin yansı Japonlara aittir, aynı şekilde Riviera Klubü`nün yarısı da onlara aittir, Amerika`daki yabancı sermaye, özellikle gayri menkul, finans ve iş hayatında, giderek artmaktadır. 1992`de Avrupa bir ortak pazar haline geldiği zaman, bu ülkedeki 240 milyon insanın aksine 330 milyon tüketiciye hizmet verecektir.
Birleşme ve El Değiştirmeler
Şirketlerin yönetimlerine hâkim olma konusundaki o ateşli istek durulmak nedir bilmiyor; ancak kimse bunların ekonomik açıdan kârlı olup olmadıklarını araştırmıyor. 1950 ile 1980 yılları arasını kapsayan bir Harvard İşletme Fakültesi araştırmasına göre bu dönemde gerçekleşen el değiştirmelerin % 75`i daha sonradan geri alınmıştır. Birleşen 116 şirketten ancak 23 tanesi bu geçiş dönemini sağlıklı olarak atlatabilmiştir. Gene de Ocak-Şubat 1988`de 60 milyon dolar birleşme ve el değiştirme işlemlerine harcanmıştır.


Kuralların Kaldırılması ve Yönetmelikler
Bir zamanlar dünyanın en oturmuş iş kollarından olan dayanıklı tüketim malları, ulaşım ye sigortacılık endüstrileri bugünün en değişken sektörlerini oluşturuyor. Fırtınada sallanan bir yaprak gibi ortalıkta kalmış hava taşımacılığı endüstrisi fiyat ve rota savaşları ile birleşme teşebbüslerine girişirken, öte yandan hizmet kalitesi de düşüyor. Tasarrufların yetersizliği ve kredi veren kurumların çok fazla risk almaları iflas durumunda yapılan yardımlardan dolayı vergi ödeyen insanlara trilyonlara mal oluyor.
Toplumsal istatistik ve Değerler
Amerikan nüfusu yaşlanmaktadır. 2010 yılına gelindiğinde, nüfusun %20`si 65 yaş üzerinde olacaktır; bu ise tamamen değişik bir mal ve hizmet grubuyla değişen piyasa taleplerini beraberinde getirecektir. 1988 ile 2000 yılları arasında, işgücü belirgin bir değişikliğe gidecektir. İşgücüne yeni girenlerin sadece % 15`i beyaz erkekler olurken, %25`i beyaz kadınlar, geri kalanını İse Latinler, zenciler ve Asyalılar oluşturacaktır.
Amerikan tüketicisi giderek daha sofistike olmaya başlamıştır; artık kalite ve güvenlik konularının daha çok üstünde duruyor; daha çok ve daha iyi hizmetler ve zaman kazandıracak ürünler istiyorlar.
Eskiden bir firma yeni bir ürünü tanıtıp pazarlar ve satardı. Elbette rekabet vardı ama tüketicinin arenasında herkes için yeterince yer de vardı. Ama şimdi koşullar çok başkadır. Tom Peters, 1980`ler için tipik bir senaryo oluşturmuştur. Bir şirket bir pazara girmeye karar verdiğinde, orada aşağıdaki oluşumları bulur:
? Koreli yeni bir rakip
? Düşük maliyede geliştirilmiş kalite sunan yerleşik bir Japon firması
? Yeni bir -ya da birkaç- Amerikan firması
? Yeni bir yaklaşımla çalışmaya başlamış eski bir Amerikan firması
? Büyük bir dağıtım ağına sahip bir şirketi elinden çıkartmış olan eski bir rakip
? Dağıtımda geçen zamanı %75 kısaltacak yeni bir elektronik dağıtım sistemine sahip bir şirket
Ve şu hedefleri gerçekleştirmesi gerekmektedir:
? Pazarı küçük parçalar halinde hedeflemek
? Hızla değişen yeni tüketici zevk ve taleplerine hitap etmek
? Topaç gibi dönüp duran kurlarla ilgilenmek
? Yurtdışındaki arzın, ana firmaların borç ödemelerindeki ihmallerden dolayı kesintiye uğramasına tahammül etmek
Peter`ın listesiyle birlikte çağımızın bazı diğer fenomenlerini de düşünün:
? Kablolu TV ve uydu yayınları
? Tek ebeveynli aileler, çalışan anneler, bir kişilik haneler
? Delicesine artan ev fiyatları ve ülkenin bir çok yerinde beş aileden sadece birinin ev alabilecek durumda olması
? Aynı hızda artan sağlık giderleri
? Küçük alışveriş merkezleri
? Kavgacı ve zıt karakterli bir toplum
? Parçalanmış ve kırılmış seçmen grupları
? Artan sayıda İngilizce konuşmayan ve okuryazar olmayan nüfus
? Artan evsiz nüfus
? Artan hap bağımlılığı
Organizasyonların artık birincil sosyal, ekonomik ve politik form haline gelmesinden ve iş hayatinin Amerika`daki baskın kültürel güç olmasından dolayı, genelde organizasyon ve Özele inildiğinde özel sektör Amerikan toplumundaki bu derin ve genel değişimlerle ilgilenmelidir. Yeni organizasyonların ve işyerlerinin çoğu, az ya da çok, bu değişken koşullarda etkin olarak iş yapabilecek şekilde tasarlanmıştır. Ancak Amerikan iş hayatındaki en son genel değişim 1890 ve 1910 yılları arasında, modern şirket kavramı ortaya çıkağında gerçekleşti. Bunun iki ana özelliği vardı: çok sayıda çalışan üniteler ve yönetimde hiyerarşik yapılanma. Açıkçası, şu an bir başka köklü değişimin zamanıdır ve bunun anahtarı da organizasyonun çalışanlarına karşı tutumudur.
Organizasyon, çağımızın birincil formu olduğu için aynı zamanda birincil şekillendiricisidir. Organizasyonlar toplumsal mimardırlar ya da öyle olmalıdır. Bu demektir ki, yöneticiler de toplumsal mimar olmalıdır. Toplumu daha insancıl ve işlevsel bir düzeyde tekrar tasarlayabilmek için kendi organizasyonlarını da baştan tasarlanmalıdırlar; tek kelimeyle, sadece yönetici değil, lider olmalıdırlar.
Sayıları bir elin parmaklarını aşmayacak kadar az olan bir kısım organizasyon, birincil kaynakları olan insanları kullanmaya başlamışlardır. Bundan daha da azı onlara yapabilecekleri şeyleri gerçekleştirecek araçları sağlamışlardır. Aslında çoğunluk bunun tersi olan yola saparak, işçilere sadakatten kaçınmış, beslemekten çok budamış ve sadece kısa vadeli sonuç verecek çözümler üzerine eğilmişlerdir. Sonuç Newyork` un "bir kuşak boyu acımasız yönetim" dediği şey olmuştur. Acımasız yönetim belki değişimi biraz daha geciktirmekte başarılı olabilir; ama sadece vizyon sahibi liderlik zamanın ötesinde bir başarı kazanabilir.
Thriving on Chaos (Kaos içerisinde Başarılı Olmak) adlı kitabında Tom Peters, zamanın ötesinde bir başarı kazanabilen organizasyonların ortak bir çok özellikleri olacağından söz etmiştir.
? Düşey ve daha az hıyerarşik bir yapılanma
? Daha bağımsız üniteler
? Yüksek katma değerli mal ve hizmetlere yöneliş
? Kalite kontrolü
? Hizmet kontrolü
? Hassasiyet
? Hızla kendini yenileyebilme
? Esneklik.
? Ellerinin yanı sıra kafalarını da kullanabilen iyi eğitilmiş yetenekli işçiler
? Her düzeyde, sadece yöneticilerden çok, lider kişilikteki insanlar
Bu liderler, organizasyonları içinde, bir kuşak önce akla bile gelmeyecek ancak şu an hayati önem taşıyan bazı amaçları gerçekleştirmeye çalışacaklardır. Bunlardan bazıları:
? Çalışmalarını bir çerçeveye oturtmak ve çalışanların bilgilendirebilmek için organizasyonun görevini ve amaçlarını net olarak tanımlamak
? İnsanlara mevkilerine göre değil herkes eşitmişçesine davranılan, onlara sadece değer vermekle kalmayan, potansiyellerinin tamamını kullanabilmeleri için onları destekleyen esnek bir ortam yaratmak
? Yaratıcılık, bağımsızlık ve sürekli öğrenmenin; ortama u-yum sağlamak, itaat ve anlamadan yapmanın yerini aldığı ve uzun vadeli büyümenin kısa vadeli kârların önüne geçtiği bir şirket kültürü şekillendirmek
? Organizasyonu katı bir piramitten akışkan bir daireye veya bağımsız ünitelerden oluşan ve sürekli gelişen bir şebekeye çevirmek
? Yenilikleri, deneyleri ve risk almayı teşvik etmek.
? Bugünü doğru okuyarak, geleceği tahmin etmek.
? Organizasyon içerisinde yeni bağlantılar kurmak ve iş gücünde yeni ilişkiler oluşturmak.
? Organizasyonun dışında yeni ittifaklar kurmak
? Organizasyonu sürekli içten ve dıştan gözlemlemek.
? Zincirdeki zayıf halkaları bulup onları güçlendirmek,
? Yerel veya toplumsal bazda değil kişisel bazda düşünmek
? İş gücünün yeni ve beklenmedik ihtiyaçlarına cevap vermek
? Olaylara seyirci kalmamak ve belirsizlikle yaşamayı becermek
Sonuç olarak, Peter insanların sadece yönetmekle kalmayıp liderlik de ettiği bir dünyayı anlatıyor.
Sanırım liderliği bastırmanın hemen her şeklinden bahsettik, peki organizasyonlar liderliği nasıl teşvik ederler? Daha önce gördüğümüz gibi liderliğin temeli öğrenmedir; özellikle de deneyimlerden öğrenme. Lessons of Experience (Deneyimler) adlı kitaplarında Morgan W. Mc Call, Michael M. Lombardo ve Ann M. Morrison, üst düzey yöneticilere genç yöneticileri vermek istedikleri tavsiyeler sorulduğunda ortaya üç ana temanın çıktığın belirtiyorlar:
1. Her fırsattan faydalanın
2. Saldırırcasına olayların ardında yatan anlamı arayın
3. Kendinizi tanıyın
Elbette ki, bunlar benim konuştuğum liderlerin ifade ettikleri temaların aynılarıdır. O yüzden, organizasyon çalışanlarına onların öğrenmelerini ve sonra da yönetmelerini sağlayacak deneyimler sunmalıdır.
Liderler ne şirketlerde verilen derslerde, ne de üniversitelerdeki derslerde yetişirler, onları yetiştiren deneyimlerdir. O yüzden gerekli olan kariyer planlaması veya eğitim seminerleri değil organizasyonun potansiyel liderlere büyüme ve değişime İzin verecek bir ortamda, deneyimler aracılığıyla Öğrenme fırsatları tanımasıdır. Organizasyonlar liderlik gelişimi konusunda mangalda kül bırakmamaktadır. Ancak Lyman Porter ve Lawrence Mc Kibbon`un yaptıkları bir çalışmaya göre araştırmaya konu olan organizasyonlardan ancak yüzde 10`u buna gerçekten vakit ayırmaktadır.
Özel projelerde de gerçek birer kendini ispatlama saklıdır. Örneğin Pac Bell, Ulusal Demokratik Konvansiyonu`nda ve Bu, İşin içinde bulunan herkes için aydınlatıcı bir deneyimdi. Aslında bu takımlardan istenen, çok kısa bir süre içerisinde sıfırdan başlayarak, küçük bir kasabaya hizmet vermeye yeterli boyutlarda, oldukça sofistike bir telefon sistemini tasarlamak, inşa etmek ve çalıştırmaktı. Sonra da aynı hız ve verimlilikle onu sökmeleri gerekiyordu. Bunu başarınca, takımlar çok temel bir değişime uğradılar. Olağanüstü bir testten başarıyla geçmişlerdi. Pac Bell takım üyeleri bu deneyim aracılığıyla potansiyel liderlere dönüşmüşlerdi.
Mc Call ve meslektaşlarına göre, diğer şirketler de yöneticilerini test etmek ve onlara deneyim kazandırmak için dahice yollara başvurmuştur. Bunlardan bazıları:
1. Potansiyel liderlerin yeni oluşumlar yaratabilmeleri için bir sermaye havuzu kurmak
2. Küçük marjlı şirketlerin başında genç yöneticileri görevlendirmek
3. Sorunlu şirketleri elden çıkartmayıp potansiyel liderlere onları düzeltme şansı vermek.
Çoğunlukla taze kan, taze bakış açıları ve yeni fikirleri getirir ve böylelikle sorunlar, gevşek alanlar ve direnç gösteren personel sadece yöneten değil aynı zamanda liderlik yapma otoritesine sahip genç bir yöneticinin orada görevlendirilmesiyle yeniden canlandırılabilir.
Riskler ne kadar çok olursa öğrenme fırsatları ve elbette ki hatalar ve başarısızlıkların oranı da o kadar çoğalır. Ancak daha önce bahsettiğimiz gibi hatalar ve başarısızlıklar da hayati tecrübelerin ana kaynaklarını oluştururlar. Konuştuğum her bir liderin ayrı ayrı belirttiği gibi, risksiz büyüme ve hatasız gelişme olmaz. Eğer hata yapmıyorsanız yeterince uğraşmıyorsunuz demektir. Hatalar kadar organizasyonun onlara yönelik sağlıklı bir tavrının olması da gereklidir. Öncelikle risk alma özendirilmelidir. İkincisi hatalar sürecin ayrılmaz birer parçası olarak görülmelidir; böylelikle anormal değil normal karşılanırlar. Üçüncü olarak da hataları sansür değil düzeltici müdahaleler takip etmelidir.
Bütün organizasyonlar -başta büyümekte olanlar, değişim ve istikrar, gelenek ve yenilik arasında gerili bir ipin üzerinde yürümektedir. Bu yüzden kendi deneyimleri üzerine düşünmenin araçlarına sahip olmalı ve düşünsel yapıları çalışanlarına sunmalıdırlar,
Anlam?Bağlantı
Mc Call ve meslektaşları tarafından görüşülen yöneticiler; danışmanların varlığının iyi bir fikir olmasına rağmen, gerçekte, ya organizasyondaki bir mevkide bir şeyler öğrenecek kadar uzun kalmadıklarından ya da danışman adı verilen bu kişilerin nispeten etkisiz olmalarından dolayı çok işe yaramadığını söylemişlerdir. Ancak organizasyonunun kendisi danışmanın rolünü gerçekleştirmelidir. Organizasyonun davranışları, tonu ve hızı olumlu ya da olumsuz yönde eğitici olur ve hem insani, hem de yönetimle ilgili değerleri kalıcıdır. Eğer anlamı, vizyonu, amaçları, var oluş sebebi açık değilse ve çalışanlarını somut ya da sembolik olarak ödüllendirmiyorsa, o zaman o organizasyonun düşünsel yapıları yetersiz kalmaktadır; aslında kör bir uçuş gerçekleştiriyordur.
Şirketin vizyonu üç düzeyde gerçekleşir: Stratejik düzeyde, organizasyonun hâkim felsefesini oluşturur; taktik düzeyinde bu felsefeyi harekete geçirir ve kişisel düzeyde bu felsefe her çalışanın davranışlarında kendini belli eder. Eğer bir perakende firmasının etkinliğinin düzeyini ölçmek istiyorsanız herhangi bir şubesindeki bir tezgâhtarının yaklaşımını incelemeniz yeterlidir. Eğer bu söz konusu tezgâhtar kaba, bilgisiz ve yardıma muhtaç durumdaysa, büyük ihtimalle oradaki üst düzey yöneticiler de yetersizdir veya tutarlı bir vizyondan yoksundur.
Düşünme her düzeyde ve her organizasyonda hayati ö-nem taşıdığı için ve bugünün o telaşlı atmosferinde yok olup gitmek çok gerçek bir tehdit olduğu için, bütün yöneticiler geri çekilme, yenilenme ve tekrar dönme kuralını uygulamalıdırlar.
Organizasyonlar aynı zamanda yetenekli İnsanların yükselmesini sağlayacak birçok şey de yapabilirler. Hem organizasyon düzeyinde, hem de kişisel düzeyde düşünce, hareketin hem öncesinde hem de sonrasında gerçekleşmelidir.
Öğrenmek ~ Yönetmek
Bir organizasyon, tanımı icabı, organik bir şekilde çalışmalıdır; yani amaçlan yapısını belirlemelidir, bunun tersi olmamalıdır. Bir hiyerarşi değil bir topluluk olmalıdır ve üyelerine bağımsızlık ve bunun yanında çeşitli testler, fırsatlar ve ödüller sunmalıdır; çünkü bir organizasyon en nihayetinde bir araçtır, amaç değil.
Bireyin gerçek potansiyelini ortaya çıkarmak ve onu bütünüyle kullanmak bir organizasyonun gerçek amacı olduğu için, bütün organizasyonlar kendi üyelerinin büyüme ve gelişmelerini sağlamak ve bunun İçin onlara fırsatlar sunmak zorundadır.
Bu, günümüzün bütün organizasyonların tek gerçek misyonu ve karşılaştıkları en büyük zorluktur.